Ministério
da Educação
INSTITUTO MÉDIO POLITÉCNICO DO BENGO-IMPB
TRABALHO
DE O.G.E
|
JUNHO - 2019
PROCESSO DE CRIAÇÃO DE UMA
ESTRUTURA EMPRESARIAL
GRUPO Nº
CLASSE: 1ª
TURMA: CG11A
SALA:
0
PERÍODO: TARDE
CURSO: CONTABILIDADE
E GESTÃO
O DOCENTE
________________________
JUNHO - 2019
1- INTRODUÇÃO
Iniciar um negócio
próprio e tornar-se empreendedor pode ser o princípio de uma grande e
fascinante aventura para qualquer pessoa. Contudo, esta deve ser uma decisão
bem pensada e fundamentada no estudo de todas as potenciais implicações que
estão associadas ao papel de empreendedor.
Ser empreendedor, por
oposição a empregado por conta de outrem, implica aceitar os prós e os contra
inerentes à criação de um negócio próprio. Se é verdade que ser empreendedor
pode permitir uma maior realização pessoal, usufruir de uma maior liberdade,
independência e criatividade, também é verdade que ser empreendedor significa
prescindir de um ordenado certo no fim do mês, de benefícios vários, trocando,
assim, uma vida de maior segurança, por uma vida caracterizada por incertezas e
riscos. Quando se opta por se ser empreendedor, não existem garantias. Ganhar
ou perder, ter sucesso ou insucesso depende, em grande medida, da própria
pessoa, da sua capacidade para agir correctamente.
Assim, será importante
determinar, numa primeira fase, até que ponto as características pessoais de um
indivíduo, bem como as suas motivações e qualificações, são ou não adequadas ao
papel de empreendedor. Apesar de os empresários apresentarem, todos eles,
características, aptidões e temperamentos diferentes, pode ser útil para um
indivíduo, “candidato” a empreendedor, responder honestamente a um questionário
que lhe permita identificar se possui ou não algumas das aptidões necessárias
ao início de um negócio próprio. Caso o indivíduo entenda que a criação de um
negócio é uma decisão acertada, deve, então, dar início a um conjunto de etapas
nesse sentido. A decisão deve ser baseada na análise sistemática das suas
diferentes componentes, de forma a assegurar o cumprimento do conjunto de
condições que minimizem o risco envolvido.
Criação de uma unidade
totalmente estruturada e provida de recursos (tecnológicos, financeiros,
humanos, administrativos, etc . ) com intuito de estabelecer uma empresa que
desponte entre as maiores no mercado, utilizando-se de uma excelente
infra-estrutura e absorvendo os pequenos produtores que actuam na informalidade.
2-FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
2.1- Processo de
Criação
Com este trabalho
apresenta-nos etapas necessárias para a criação de uma empresa. Tendo como tema
Processo de Criação de uma estrutura Empresarial, cabe lembrar que o primeiro
passo a ser dado, acontece exatamente no momento em que uma ou mais pessoas, os
empresários ou empreendedores, têm a vontade de produzir ou prestar algum
serviço. Como toda actividade comercial visa lucro, são necessários também
alguns cuidados na escolha do tipo de serviço a ser executado, do ponto
comercial aonde a empresa ou comércio estará instalado e um conhecimento, por
parte, do administrador, de todos os custos legais que a atividade exige.
Não pretendemos aqui
esgotar o tema, mas sim, passar uma visão geral, da amplitude do assunto, pois
um gerente ou administrador precisa ter conhecimentos dos vários aspectos, ou
ramos do direito, tais como legislação trabalhista, tributária, ecológica,
civil, entre outras. É possível e até
nescessário a contratação de profissionais especializados em cada área, porém
cabe ao administrador o conhecimento do que estamos entitulando de direito
empresarial, que pode ser traduzido então pelo relacionamento que a empresa tem
com os vários ramos deste mesmo direito e que a análise das questões envolvidas
no dia-a-dia de uma empresa, deve ser executado sempre de uma forma global e
não individualizada.
O trabalho traz como
premissa criação como uma estrutura empresarial , considerando desde os
aspectos de construção do alambique até os custos inerentes ao processo. O
principal objectivo do trabalho é ter o conhecimento sobre este processo, tendo
como base a estrategia de como criar uma empresa, no volume acima especificado.
Quando se pensa abrir
uma empresa existem múltiplos factores que devem ser tidos em conta pois
poderão condicionar o êxito do projeto. A questão financeira, ao contrário do
que se pensa, não é o único fator e nem sequer o mais importante. Questões
como: a ideia do negócio, qualidades pessoais, formação base, são essenciais
para o sucesso da iniciativa.
Para constituir uma
empresa deverá começar por identificar uma oportunidade de negócio e recolher
informações sobre esta para poder desenvolver a ideia. Após efetuar este
exercício deverá analisar experiências similares, definir o conceito do
negócio, identificar pontos fracos e ameaças e analisar o potencial de lucro e
de crescimento tendo em conta os riscos associados. Após efetuar o seu plano de
negócios poderá operacionalizar o seu negócio. O primeiro passo para
operacionalizar o seu negocio será escolher qual o tipo de empresa a adotar
(Estatuto Jurídico), conhecer os passos a dar para a Constituição Legal da Empresa
e obter informações sobre os possíveis Incentivos ao Investimento e possíveis
Estruturas de Apoio ao arranque do negócio.
O objectivo deste trabalho
é contribuir e dotar o futuro empresário com as competências fundamentais para
uma tomada de decisão consciente e fundamentada acerca da viabilidade ou não do
seu projecto. Todavia, um empreendedor deve antes de mais questionar-se a si
próprio. Deve efectuar uma avaliação pessoal tendente a identificar qual o tipo
de negócio que melhor se adequa às suas características. Para isso, é
necessário recolher várias informações, nomeadamente, quanto aos motivos
existentes para a criação de um negócio próprio (dinheiro, criatividade,
liberdade ou outros motivos), às aptidões e qualificações pessoais
apresentadas, ao montante de capital a investir, se está em causa venda de
produtos ou a prestação de serviços, entre outras.
Só depois se deve
preocupar com a análise do mercado, com a identificação de potenciais clientes,
potenciais concorrentes, níveis de preços praticados, localizações disponíveis
e adequadas. Com a elaboração de um plano de investimento, que permita
identificar as necessidades de capital necessárias e com o seu faseamento. A
etapa seguinte prende-se com a legalização do negócio. Esta envolve, antes de
mais, a definição da estrutura empresarial pretendida, seguindo-se a obtenção
das licenças e autorizações necessárias para a abertura do negócio e início de
actividade. Para que a empresa possa iniciar a sua actividade pode ser, ainda,
necessário contratar outro tipo de serviços, tais como seguros, contabilidade,
entre outros.
Posteriormente, deve
ser assegurado o financiamento do negócio quer através de capitais próprios,
empréstimos pessoais, ajudas familiares, hipotecas ou poupanças e de capitais
alheios. A sistematização de todas estas questões materializa-se no Plano de
Negócios. Esta é a sua principal e mais importante característica: estruturar a
forma de pensar e de questionar se uma boa ideia pode ser ou não um bom
negócio. Claro que o empreendedor pode optar por diversas formas de negócio
alternativas à criação de raiz. Uma opção é iniciar e manter um negócio a
partir de casa. Esta é uma opção fácil, conveniente e barata que permite,
muitas vezes, conciliar uma actividade profissional com a vida familiar. Muitos
empreendedores têm optado por esta via, enquanto outros apenas o fazem numa
fase inicial da actividade de negócio, enquanto existem restrições de capital.
Outra opção para dar
início a uma actividade como empreendedor pode passar pela aquisição de um
franchising ou pela aquisição de um negócio já estabelecido. Estas opções podem
apresentar algumas vantagens, na medida em que o empreendedor pode usufruir,
neste caso, de uma marca de sucesso ou de um conceito de negócio já
estabelecidos e com notoriedade no mercado, o que permite reduzir algum do
risco inerente à abertura de um negócio. Por outro lado, a opção pelo
franchising permite ao empreendedor evitar todo um conjunto de erros que
normalmente se cometem quando se inicia uma actividade empresarial. No caso do
franchising, o franchisado paga ao franchisador uma comissão pelo direito de
conduzir um negócio, utilizando o seu nome e os seus métodos e recebe deste as
instruções necessárias para gerir o negócio, beneficiando do seu apoio, treino
e publicidade.
Mas independentemente
da modalidade escolhida deve SEMPRE ser elaborado um Plano de Negócios, claro
que ajustado à realidade específica de cada situação concreta e tendo presente
que a sua construção se baseia, num processo de previsão assente em
pressupostos e, portanto, não é garantia de sucesso. Um empreendedor de sucesso
será aquele que apesar de seguir o seu Plano de Negócio, é suficientemente
flexível e criativo, para se adaptar às alterações do mundo que o rodeia.
2.2- Estruturas Organizacionais
Definição: “Estrutura
organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação,
análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas,
incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios,
visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das
empresas”. (OLIVEIRA, 2006).
Vamos
destrinchar essa definição. As atividades da empresa devem estar bem
identificadas, isto é, deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem certa,
primeiro uma e depois outra. Os recursos também devem estar conforme as
atividades, por exemplo, uma máquina deve estar no lugar certo e as pessoas
devem estar no lugar das atividades que elas sabem executar. Estabelecer os
níveis de alçada e dos processos decisórios significa que a as pessoas só podem
mandar ou agir dentro dos seus limites e as decisões só podem ser tomadas
dentro do seu campo de ação. Uma empresa estabelece seus objectivos e, para que
eles sejam alcançados, é necessário um planejamento. As atividades da empresa
devem seguir o planeamento estabelecido. Se não for desta forma, tudo vira uma
grande confusão.
2.3- Avaliar as características pessoais como
criador de Empresas
O empreendedor tem sido alvo de imensos estudos nas últimas décadas,
inclusive hoje em dia muitos Estabelecimentos de Ensino e Instituições que
promovem acções de formação, oferecem cursos nesta área específica de criação
de empresas e empreendedorismo. Portanto já se sabe um pouco mais do que é
necessário para aperfeiçoar as qualificações de um empreendedor que pretende
alcançar mais sucessos que insucessos. Caso deseje criar uma empresa, irá
encontrar neste curso, as qualificações básicas para ser um empreendedor de
sucesso, assim como os seus atributos. Além disso, poderá analisar o seu
potencial e saber quais as áreas a melhor. Por fim nesta primeira parte, irá
aprender a criar um mapa de oportunidades de negócio.
2.3.1- Perfis de um Empreendedor
Em primeiro lugar iremos definir o conceito de empreendedor1 e só depois
está apto para continuar o estudo a que se propõe, ou seja, como adquirir mais
competências para criar uma empresa. O empreendedor é alguém que se especializa
no julgamento da tomada de decisões, relativas à coordenação de meios escassos
no mercado.
1. O
empreendedor é alguém; por outras palavras, o empreendedor é a pessoa, não a
equipa, ou a comitiva, ou a organização. Apenas os indivíduos podem tomar
decisões, os grupos corporativos, apenas chegam às decisões através da
agregação de votos. Os indivíduos numa comitiva tomam decisões estratégicas
para influenciarem outros a votarem neles.
2. Que
se especializa; qualquer pessoa está envolvida na tomada de decisões, numa
altura ou noutra, mas isto, não a torna um especialista. O especialista
desenvolve a sua função, para seu próprio benefício, mas também para beneficiar
outros.
3. No
julgamento da tomada de decisões; o conceito de escolha é central na teoria
econômica. O julgamento de uma decisão ocorre quando indivíduos diferentes
partilham os mesmos objectivos e sob as mesmas circunstâncias, podem tomar
diferentes decisões.
1.
Definição extraída da Dissertação de Mestrado “Políticas de Promoção do
Espírito Empresarial: Levantamento e análise” (Alípio, 2007)
2. Definição adaptada do Original “an entrepreneur is someone who
specializes in taking judgmental decisions about the coordination of scarce
resources”(Casson ,2002:20)
•
Relativas à coordenação; coordenação é um
conceito dinâmico, oposto a alocação que é um conceito estático. O conceito de
coordenação leva-nos a dizer que o empreendedor é um agente de mudança: ele não
está preocupado apenas com a manutenção dos meios (alocados) existentes, mas
com o seu melhoramento.
•
De meios escassos no mercado; Mises, diz-nos
que os meios, sendo escassos, serão primeiramente destinados à consecução dos
fins mais altamente valorados e apenas depois à satisfação das restantes
necessidades, que são menos urgentemente sentidas.
Ou seja, o empreendedor é aquele que tem uma vocação genuína, para
descobrir e avaliar a oportunidade de lucro, empreendendo um comportamento
consciente para aproveitá-la. Depois de muita pesquisa, conseguimos resumir as qualidades
típicas de um perfil de vencedor:
1.
Apetência para gerar desafios;
2.
Apetência para correr riscos;
3.
Capacidade para resolver problemas;
4.
Necessidade constante de status;
5.
Gozam de resistência física;
6.
Grande nível de autoconfiança; • necessidade
de satisfação pessoal.
Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são
pessoas inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser
pensadores de longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões
prospectivas do que em problemas imediatos. Sabem correr riscos, não têm medo
de ir em frente, contudo optam por riscos calculados e por vezes não
excessivos. Além disso são líderes inatos e normalmente são eles que
identificam os problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em
oportunidades de negócio.
Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente
pelas obras que fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por
períodos longos e contínuos. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas
capacidades e lutam para controlarem os seus próprios destinos. Por fim podemos
dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal, o que por
vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois não podem controlar
totalmente os projectos onde estão envolvidos.
2.3.2- Criação do
“Retrato do Negócio”
Para escolher o negócio
que se adequa às suas necessidades pessoais, deverá em primeiro lugar, analisar
o produto, serviço ou a sua combinação, que tem em mente. Portanto comece por
uma ideia base e vá dando corpo a essa ideia. Para formalizar o processo de
início, terá de criar um retrato inicial do negócio, que irá mais tarde ser a
estrutura do seu plano de negócios. Este apresenta o tipo de negócio que
pretende criar e um conjunto de questões que poderá não ter as respostas todas
no preciso momento em que se encontra. Este deverá ser um documento dinâmico,
pois à medida que for adquirindo mais contacto com a ideia poderá actualizá-lo,
para que ele reflectia exactamente o que pensa do negócio. Apresentamos em
seguida uma listagem das ONZE QUESTÕES a considerar neste “Retrato do Negócio”:
1. Quais os produtos/serviços que pensa
oferecer?
2. Quais são os seus clientes?
3. Quais são os pontos fortes dos seus
produtos/serviços?
4. Quais são os pontos fracos dos seus
produtos/serviços?
5. Qual a procura do mercado?
6. Quais as vantagens e desvantagens da
localização do seu negócio?
7. Qual é o tipo de equipamento e
existentes que precisa para o 1º ano?
8. Qual é a sua inovação? Ou seja, os
consumidores preferem o seu produto/serviço porquê?.
2.4-
O processo de criação da própria empresa
Iremos nesta parte
aprofundar os seus conhecimentos, no sentido de saber quais os motivos que
conduzem ao sucesso ou fracasso dos negócios. Serão apresentadas formas de
encontrar novas ideias, assim como aperfeiçoar as que já definiu.
2.4.1.Criar
a Empresa
Segundo Bygrave (1995),
podem observar-se quatro grandes fases no processo de criação de uma empresa:
1.
A
ideia, ou seja, a identificação da oportunidade;
2.
Decisão
de avançar;
3.
Implementação;
4.
Crescimento.
A fase inicial do processo de criação de empresas -
o reconhecimento da oportunidade - é um
dos aspectos da função empresarial mais críticos, sendo talvez um dos processos
mais complexos de estudar, porque só pode ser identificado quando já aconteceu,
sendo por vezes difícil precisar quando. Casson (2003), salienta a importância da
informação no estímulo à actividade empresarial:
- A informação acerca das oportunidades de
lucro precisa de ser sintetizada a partir de diferentes fontes;
- A família é uma fonte de informação
muito potente. A natureza e a extensão da família, as suas ligações,
influenciam as oportunidades que estão disponíveis para o empreendedor;
- O feedback da informação referente às
actividades realizadas no passado, é crucial para o sucesso da empresa.
Portanto, assim que o
empreendedor esteja convencido de que o negócio tem potencialidades e existe
viabilidade pessoal, surge a decisão de avançar. Nesta fase, o empreendedor
”negoceia” com o mercado, a sua mudança de estado, sendo fundamentais para esse
processo de negociação os factores exógenos (insatisfação, perda de emprego,
motivação, grau de envolvimento e risco), os factores intrínsecos (educação,
idade e sexo), e os factores da envolvente (concorrência, recursos disponíveis,
política orçamental, legislação e incubação, entre outros). Após a decisão de
avançar, inicia-se o processo de implementação, onde surgem novas
características pessoais necessárias ao indivíduo, e um ambiente favorável à
concretização da empresa. Casson (2003), refere que as aptidões de comunicação,
são essenciais nesta fase. Depois de criada a empresa, é fundamental o seu
crescimento, sem o qual não estará terminado o processo. Nesta fase, emerge a
importância de uma nova dimensão - a organizacional - que, em conjunto com a
pessoa e a envolvente, será determinante para a sustentabilidade do negócio.
2.4.2- Motivos de
fracasso e factores de sucesso de um negócio
Iniciar um negócio inclui não só um
conjunto de oportunidades como também alguns riscos. Neste sentido apresentamos
em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a fracassar.
Motivos
de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:
•
Muita
concorrência no mercado;
•
Inexistência
de clientes;
•
Ausência
de conhecimentos específicos para o negócio;
•
Falta
de capital;
•
Flutuações
económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
•
Inexistência
de um plano de negócios.
Depois de analisar alguns dos motivos
que levam as empresas a fracassar, torna-se necessário identificar as razões
principais que fazem com que os negócios progridam e cresçam.
Lista de factores de
sucesso do negócio:
1.
a
sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você gosta;
2.
os
preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3.
a
alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4.
o
empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio;
5.
uma
equipa motivada e qualificada.
•
Como
desenvolvê-los:
1.
Deverá
saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações.
2.
Deverá
analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3.
Deverá
implementar um programa de desenvolvimento contínuo de qualidade
4.
Aperfeiçoar/treinar
as suas características de empreendedor VENCEDOR de acordo com as suas
necessidades;
Deverá procurar sempre
formas novas de motivar a sua equipa assim como ministrar os melhores planos de
formação.
3-
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PODE SER DE DOIS TIPOS
•
Formal e Informal.
1.
Estrutura Formal: É aquela
representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode
descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter
relações diretas. A figura abaixo é um exemplo de organograma.
2.
Estrutura Informal: é o
relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações não
estão previstas.
A
estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o
trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados. Por
exemplo, um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a
estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso
resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele está criando uma relação informal.
3.1- Tipos
de Estruturas Organizacionais Formais
As
estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos:
3.
Funcional - é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de Produção,
Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc.
4.
Territorial - é usada quando a empresa é dispersa. Ex: região norte, região sul
etc.
5.
Produtos/Serviços – quando a
empresa tem várias linhas de produtos. Ex: têxtil, farmacêutico, químico etc.
6.
Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc.
7.
Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indústria, tem os setores de
corte, montagem, estamparia etc.
8.
Projetos - a alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando acaba um
projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem várias obras. Quando
acaba uma construção, o pessoal e os equipamentos vão para outra obra.
9.
Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma
fábrica, a equipe de manutenção recebe ordens da gerência de manutenção e
também da gerência de produção.
10.
Mista - mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à realidade.
11. Síntese:
Vimos
assim, o conceito de organização, seus principais tipos, a estrutura
organizacional e suas partes.
Devido
à competição de mercados, as estruturas organizacionais tendem a ficar cada vez
mais enxutas.
3.2- O Plano Estratégico
Definir
o conceito de análise estratégica a sua importância e as fases no processo de
criação de empresas.
Identificar
os factores exteriores à empresa que mais directamente vão influenciar o
negócio em que esta estará envolvida. Analisar as capacidades estratégicas da
empresa em termos de recursos e aptidões com base no conceito de cadeia de
valor.
3.3.1. Fases do Plano
Estratégico
Definir a estratégica empresarial é de
fundamental importância no processo de criação de empresas, porque permite
conhecer as características do mercado em que se quer actuar e alinhar a visão
com os valores e a missão. Além disso permite conceptualizar o plano de
trabalho: O que fazer, como fazer e onde deve ser feito, as premissas básicas
de trabalho e a afectação de recursos. Existem quatro fases principais para
desenvolver um plano estratégico:
12. A análise estratégica;
13. O planeamento e formulação das
estratégias a aplicar;
14. A aplicação da estratégia;
15. A avaliação e controlo para reconduzir a
estratégia da empresa durante o plano de execução. Esquematicamente:
3.3.2- A análise Estratégica
A
Análise estratégica é o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. É
com base nesta metodologia que se passa da ideia à concretização ou não do
projecto, garantindo-lhe o enquadramento, a fundamentação e a sustentabilidade
desejada a um projecto de sucesso. Em termos metodológicos a análise
estratégica tem como objectivo identificar as condicionantes externas e
internas do projecto da empresa a criar e caracterizá-las de acordo com a
influência e com o impacto esperado. As influências que decorrem das
condicionantes internas são classificadas como trunfos se o seu impacto é
favorável ao projecto e como fraquezas se o seu impacto é desfavorável ao
projecto.
|
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Factores Internos
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|
|
Trunfos
|
Fraquezas
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||
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Factores Externos
|
Oportunidades
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FO
|
fO
|
|
Ameaças
|
FA
|
fA
|
|
A
análise das inter-relações obtém-se cruzando as Oportunidades identificadas com
os Trunfos e Fraquezas identificadas e cruzando as Ameaças identificadas com os
Trunfos e Fraquezas identificadas. Avalia-se, deste modo, as eventuais relações
que podem potenciar ou não o desenvolvimento do negócio. Para efectuar a
análise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da empresa
e se possível a cooperação de uma entidade externa, no sentido de garantir uma
opinião isenta de influências internas. Apresentamos em seguida alguns valores
e características desta análise:
|
Valores
|
Características
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Recursos humanos
|
Os recursos humanos escolhidos têm as competências necessárias para
alcançar os objectivos fixados a curto e longo prazo?
Como irá coordenar e motivar o pessoal?
Qual é o nível de empenhamento esperado para cada pessoa?
|
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Recursos financeiros
|
Qual é a rentabilidade esperada?
Qual é o sistema de controlo orçamental?
Qual é a liquidez da empresa?
Qual é a sua fonte de financiamento?
|
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Produtos / serviços
|
Os produtos ou serviços apresentam factores de inovação?
Qual é a opinião do cliente quanto à relação preço qualidade dos produtos
que deseja oferecer?
Qual é o serviço pós-venda que deseja utilizar?
|
|
Estrutura da Organização
|
Irá utilizar uma estrutura funcional, descentralizada ou centralizada?
Quais os níveis hierárquicos que irá ter?
Qual os sistema de comunicação interna que irá usar?
|
A análise interna irá
identificar os trunfos para construir e aplicar um plano estratégico com sucesso,
e as fraquezas, para conseguir avaliar a sua força e activar um plano de
emergência para atingir os objectivos da empresa. A análise externa irá
identificar as oportunidades externas para conseguir estar preparado e explorar
essas oportunidades no momento certo e no caso de existirem ameaças estar
atento ao seu aparecimento e poder reagir com algum plano de contingência a
essas ameaças. Para efectuar a análise externa da empresa a criar deve ter em
atenção dois tipos de análise:
• Análise do macro ambiente, e poderá
utilizar o método da análise PEST;
• Análise do sector de actividade em que
concorre, para tal iremos apresentar as “5 Forças de Porter” como metodologia
adoptar.
3.3.3-
Análise PEST
Nesta análise
dentificar-se-ão os factores exteriores à empresa que mais directamente vão
influenciar os negócios em que esta estará envolvida. Nesse sentido far-se-á a
avaliação, em termos gerais, das condicionantes Político-legais, Económicas,
Sociais e Tecnológicas, ou seja a análise PEST.
1. P-Factores Político-legais: legislação específica, legislação
concorrencial, legislação laboral, legislação ambiental, etc..
2. E-Factores Económicos: Análise da conjuntura, taxas de juro,
liquidez da economia, desemprego, rendimento disponível, etc..
3. S-Factores Sociais: evolução demográfica, migrações,
distribuição do rendimento, mobilidade na pirâmide social, mudanças no estilo
de vida, atitudes relativamente ao trabalho e ao lazer, movimentos de defesa do
consumidor, movimentos ambientalistas, movimentos de defesa das minorias,
níveis de educação, etc..
4. T-Factores Tecnológicos: novas descobertas e desenvolvimentos, velocidade de
transferência tecnológica, taxas de obsolescência, políticas de qualidade,
certificações de qualidade, apoios a investigação, esforço governamental e das
empresas para desenvolvimento tecnológico, etc.
3.4- Modelo das 5 Forças de Michael E.Porter
Além dos aspectos
ambientais de carácter mais amplo, a empresa é influenciada por um conjunto de
interferências externas mais imediatas. A análise do ambiente competitivo tem
como objectivo avaliar as influências que mais directamente podem afectar a
capacidade de organização e de esta se posicionar de forma eficaz relativamente
aos seus concorrentes. O instrumento a usar é o modelo das Cinco Forças de Porter.
Este modelo permite, analisar a intensidade da rivalidade entre os concorrentes
existentes, que determina a capacidade de gerar lucros. Esquematicamente:
3.5- Planeamento e Formulação
Depois
de efectuada a análise interna e externa ao projecto da empresa que se deseja
criar, passamos agora a desenvolver a estratégia. Começamos por definir a
cultura organizacional, a visão, a missão da empresa e os objectivos a
alcançar.
A
cultura organizacional estabelece os valores e as crenças a seguir pela
empresa. Ou seja, é um código que estabelece a relação entre os colaboradores
da empresa, os accionistas, clientes, fornecedores, governo e público em geral
(Por exemplo: Servir o cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude). A
visão da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por
exemplo: ser a empresa líder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer
pessoa e em qualquer lugar.). Portanto, a declaração de missão inclui as
perspectivas dos seus promotores quanto ao tipo de produtos, definidos em
termos funcionais, demográficos e geográficos. Devem ser referidas as
competências distintivas, valores e políticas de actuação que dão razão de ser
à sua aceitação nos mercados e as perspectivas quanto ao seu desenvolvimento. A
declaração de missão descreve a finalidade da empresa, a sua razão de ser, bem
como o grau e tipo de aptidões necessários para que se atinja e mantenha uma
posição competitiva sustentável. É tão importante pelo que inclui como pelo que
exclui.
Os
objectivos são determinados para especificar os resultados que se desejam
alcançar ao definir a missão da empresa. Estes são acções concretas que se
desenvolvem num determinado período de tempo.
3.6- Aplicação da Estratégia
A aplicação de um plano estratégico deve
envolver todas as pessoas da empresa, tanto os que têm maior poder de decisão
como os que respondem a ordens superiores. Ou seja, devem estar todos bem
informados acerca da missão da empresa. Neste sentido para aplicar a estratégia
escolhida deve existir uma boa comunicação, e um compromisso claro de
desenvolver as diferentes competências e forças para atingir a missão definida.
Além disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada para levar a
cabo a aplicação da estratégia. Portanto deverá existir uma boa relação, entre
os gestores e os seus empregados, pois o êxito depende da boa gestão da
empresa. Um compromisso sólido com a ajuda de pessoas competentes permitirá a
aplicação do plano estratégico com êxito.
3.7- Avaliação e Controlo
Ao longo da aplicação
do plano estratégico, podem surgir várias alterações na envolvente externa que
fazem com que a empresa tenha de desviar a sua trajectória. Estas alterações
exigem por sua vez um controlo e avaliação para se processaram os ajustes
necessários à condução da estratégia com êxito.
3.8-
Análise do posicionamento competitivo da Empresa
A análise das secções anteriores forneceu
indicações quanto aos factores chave que afectam oposicionamentoestratégico da
empresa. Os factores assim identificados serão utilizados na presente secção
para identificar a posição competitiva da própria organização. São utilizados
quatro tipos de instrumentos analíticos:
• Análise dos concorrentes;
• Análise dos grupos estratégicos;
• Análise de segmentação de mercados, e análise
da sua atractividade;
• Análise de carteiras de negócios.
3.8.1- Análise dos Concorrentes
A
análise dos concorrentes, visa a análise competitiva entre a empresa e as
empresas concorrentes, na sequência de identificação dos factores ambientais
chave e das forças competitivas chave identificados. Para isso é necessário
caracterizar a posição e o impacto estratégico de cada um dos concorrentes:
• Quais os seus mercados alvo?
• Quais as suas aspirações estratégicas?
• Quais os seus objectivos, por exemplo,
crescimento, rentabilidade, quota de mercado, etc?
• Quais os recursos em que é forte e em
que é fraco?
• Tem uma estratégia actual aparente,
qual?
• Quais os critérios de decisão
estratégica?
Esta análise fornece
indicações sobre o comportamento previsível dos principais competidores da
empresa.
3.8.2-
Análise dos Grupos Estratégicos
O principal objectivo é
a identificação dos competidores mais directos e das bases da concorrência mais
prováveis no futuro. Esta análise permite uma melhor compreensão das bases de
rivalidade dentro de cada grupo e diferenças entre grupos e identificar a
possibilidade de organização aceder a outros grupos ou de empresas de outro
grupo a acederem ao seu.
Chama-se grupo
estratégico ao conjunto de empresas concorrentes entre si que apresentam características
estratégicas similares, que seguem estratégias semelhantes ou, que concorrem em
bases semelhantes. Geralmente esses grupos podem ser identificados por um
pequeno número de características chave, de entre as seguintes:
1. Diversidade dos produtos ou serviços
fornecidos;
2. Cobertura geográfica;
3. Número de segmentos servidos;
4. Canais de distribuição;
5. Número de marcas detidas;
6. Esforço de marketing (despesas
publicitárias, canais publicitários, força de vendas, etc.);
7. Grau de integração vertical;
8. Nível de qualidade;
9. Posição quanto à inovação tecnológica;
10. Capacidade de I & D em produtos ou
processos;
11. Investimento e posição quanto a redução
de custos;
12. Utilização de capacidade;
13. Política de preços;
3.8.3- Caracterização
das Capacidades Estratégicas da Empresa
A
análise das capacidades estratégicas da empresa é feita com referência aos
mercados e segmentos alvo, à sua estrutura, e factores críticos de sucesso,
tendo em conta o grupo estratégico em que a empresa se pretende integrar e
aquele ou aqueles em que possivelmente desejará posicionar-se. Proceder-se-á em
primeiro lugar à avaliação dos recursos e competências que a empresa adquiriu
no âmbito das suas estratégias anteriores.
A
análise das capacidades da empresa em termos de recursos e aptidões será
efectuada com base no conceito de cadeia de valor, proposto por Porter como
instrumento apropriado à identificação do modo como as actividades da
organização sustentam a sua vantagem competitiva estratégica. Visa-se obter uma
boa compreensão das capacidades estratégicas da organização. Isso obriga, por
um lado, a considerar as actividades desenvolvidas e as sinergias decorrentes
da articulação entre elas e, por outro, a avaliar a quantidade e a qualidade de
cada tipo chave de recursos, tais como edifícios, maquinas, pessoas e
conhecimentos, disponíveis e disponibilizáveis, e o equilíbrio entre eles.
Assim a análise será feita em quatro etapas:
Auditoria
de recursos – que consiste na
identificação da quantidade e qualidade dos recursos à disposição de uma
organização para apoiar as suas estratégias, incluindo aqueles que se localizam
fora dela.
Análise
da cadeia de valor – vai
além da auditoria de recursos e analisa o modo como os recursos são utilizados,
controlados, e conectados no âmbito da sua utilização pelas actividades
criadoras de valor ou facilitadoras dessa criação.
Comparação
– a avaliação da
capacidade estratégica pode ser feita em termos de se verificar, se ela atinge
o mínimo suficiente para responder aos factores críticos de sucesso, o que
garantiria a sobrevivência, ou se exprime com uma superioridade comparativa.
Essas comparações são normalmente feitas em termos históricos, em comparação
com organizações similares e pela comparação com a(s) melhor(es) prática(s)
conhecida no sector que está a ser analisado.
Identificação
dos factores chave –
a identificação dos factores chave não deve ser feita por simples referência a
uma check-list, mas antes, como um processo de sumarização das análises
anteriores, incluindo aqui a análise do equilíbrio relativo entre actividades,
entre recursos, e entre uns e outros.
Com
este manual pretendeu-se clarificar e sistematizar os aspectos fundamentais
inerentes ao processo de criação de uma empresa.
Criar
uma empresa pressupõe, antes de mais, a existência de uma ideia de negócio
suficientemente consistente e, sobretudo, de uma vontade para a concretizar. É
essa consistência e vontade que devem ficar claramente explicadas e
explicitadas no plano de negócios, resultando daí a sua importância.
O
plano de negócios é, desde logo, um estudo exaustivo da empresa que se pretende
criar, sendo fundamental que seja objectivo e que atenda a todas as
circunstancias, contingências e resultados, sendo essas as principais
características que devem marcar a sua elaboração.
Contudo,
a construção do plano de negócios, nas suas múltiplas vertentes (estratégias e
económicofinanceiras) é, também, baseada num conjunto de previsões, não sendo,
assim, por si só garantia de sucesso, pesar de ajudar, e muito, na tomada de
decisão.
Daí
a importância do estudo de cenários alternativos e da probabilidade de
ocorrência associada a cada um deles, o grau de rigor das previsões, bem como,
da análise de flexibilidade dessas mesmas conclusões.
A
decisão quanto à criação de uma empresa deve, assim, assentar na construção de
um plano de negócios rigoroso, devendo ser complementado com um adequado estudo
do risco associado a esse investimento.
5- REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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contingencial. 2. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.
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Levantamento e Análise, 2007, Universidade de Aveiro, Aveiro.
3. Alípio, Suzana (2008), Guia do Empreendedor da ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários “
Como elaborar um plano de marketing”.
4. Barros, C.: Decisões de Investimento e Financiamento de Projectos,
Edições Sílabo.
5. Bierman Jr., H., e S. Smidt: The Capital Budgeting Decision:
Economic Analysis of Investment Projects, 8th Edition, MacMillan Publishing Co,
1993.
6. Brealey, Richard A. e Stewart C. Myers: Principles of Corporate
Finance, 7th Edition, McGraw-Hill, 2002.
7. Bygrave, W.(1995), Mom-and-pops, High-potencial startups, and
intrapreneurship: Are they part of the same entrepreneurship paradigm?, in
J.Katz & R.Brockaus(Eds.), Jai Press Inc., London.
8. Canada, J.R., W.G. Sullivan e J.A.White: Capital Investment
Analysis for Engineering and Management, 2 th Edition, Prentice Hall, 1996.
9. Casson, Mark (2003),The Entrepreneur: An Economic Theory, Second
Edition, Edward Elgar, Northampton, MA, USA.
10. Drucker, P. (1985a), Innovation and Entrepreneurship, Harper &
Row, New York.
11. Drucker, P. (1985b), “The Discipline of Innovation”, in Harvard
Business Review (Maio/Junho), reimpresso em Novembro/Dezembro de 1998,
Cambridge.
12. Huerta de Soto, J.(2005), Escola
Austríaca. Mercado e Criatividade Empresarial, Editora O Espírito das Leis,
Lisboa.
13. Johnson, Gerry, Kevan Scholes e Richard Whittington: Exploring
Corporate Strategy: Text & Cases, 7th Edition, Prentice Hall, 2005.
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