INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO DE ANGOLA
POLO – CAXITO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS
CURSO DE CONTABILIDADE
COMPECTIVIDADE
GLOBAL EM RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
AUTOR: JÚLIO FELGUEIRA SEBASTIÃO
3º
Ano
Sala
nº 04
Período:
Noite
CAXITO - 2023/2024
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO DE ANGOLA
COMPECTIVIDADE GLOBAL EM RECURSOS
HUMANOS ESTRATÉGICOS
Trabalho apresentado como requisito
necessário para a avaliação no curso de Gestão
de Recursos Humanos, orientado pelo prof
Bartolomeu Mendes.
AUTOR: JÚLIO FELGUEIRA SEBASTIÃO
3º ANO
PERÍODO: TARDE
DISCIPLINA:
CAXITO - 2023/2024
RESUMO
Na aldeia global em que vivemos,
hoje, mais que nunca a mudança ocorre a um ritmo alucinante que afeta o mais
comum dos cidadãos e as empresas não são exceção. As inovações sucedem-se em
catadupa a vários níveis e as organizações são apanhadas pela corrente e fazem
parte dela, logo, cabe-lhes apetrecharem-se dos melhores recursos para se adaptarem
e serem bem-sucedidas. Neste cenário de volatilidade do mercado importa
perceber como se pode gerir a mudança o melhor possível minimizando os impactos
negativos e maximizando os positivos. Assim, o intuito do presente trabalho
prende-se com a compreensão da importância das práticas de Gestão de Recursos
Humanos na Gestão da Mudança e como se podem apresentar como fatores
facilitadores ou inibidores da mudança, atendendo à alavancagem da estratégia
organizacional. Com este intuito focam-se os elementos que o processo deverá
contemplar e a simbiose que se estabelece com as práticas de Gestão de Recursos
Humanos integradas em dimensões como a Cultura, a Comunicação, a Gestão de
Remunerações e Recompensas, a Formação, entre outras.
Palavras – Chave:
Compectividade, Gestão de Recursos Humanos, Estratégia Organizacional
SUMÁRIO
2.1.2. Gestão de
Recursos humanos
2.1.3. Compectividade
Global em Recursos Humanos Estratégicos
3. ESTRATÉGIA E
VANTAGEM COMPECTITIVA
3.1. Principais
Características da escola de Gestão Estratégica Competitiva
4. ALGUMAS FERRAMENTAS
DA GESTÃO ESTRATÉGICA
5. GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
5.4. Visão Sistêmica
da Organização
5.5. Indicadores de
Desempenho dos Recursos Humanos
1. INTRODUÇÃO
No cenário globalizado do século
XXI, a vantagem competitiva sustentável é um dos principais fatores para o
sucesso das organizações, haja vista, a volatilidade, turbulência, e
competitividade, do mercado com mudanças constantes o que gera um grande
desafio aos gestores, em especial a área de gestão de pessoas, na busca de
ferramentas estratégicas para o atendimento das necessidades do mercado corporativo
o que exige a otimização do capital humano bem como a permanência deste na
empresa.
Nesse sentido a criação e
implementação de estratégias são critérios indiscutíveis para o sucesso da
organização. Portanto, considera-se imprescindível que os colaboradores sejam
parceiros, treinando-os e validando a capacidade de inovação, mantém um
processo de comunicação eficaz, gerência o conhecimento organizacional e
viabiliza o crescimento pessoal e profissional destes colaboradores.
Neste contexto, o estudo propõe
fornecer resposta ao seguinte problema: Como a gestão de pessoas sob o enfoque
estratégico influencia na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis na
empresa? Para responder ao problema a pesquisa tem como objectivo geral
descrever os processos de gestão de pessoas sob o enfoque estratégico e
analisar seus reflexos na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.
E
como objectivos específicos: conhecer os conceitos de gestão estratégica e os
processos que a permeiam; descrever os programas e processos de planejamento da
gestão de pessoas sob o enfoque estratégico; e identificar os indicadores da
gestão estratégica de pessoas que contribuem para a obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis.
1.1. PROBLEMÁTICA
O tema de investigação surge da
necessidade de perceber a Compectividade global em Recursos Humanos
estratégicos, leia-se das práticas de Gestão de Recursos Humanos, na Gestão da
Mudança, quando esta se apresenta como um processo cada vez mais premente na
vida das organizações, a fim de alavancar a estratégia organizacional. O
filósofo Heráclito em 500 a.C. afirmava que “Nada é permanente, exceto a
mudança” e, efetivamente a mudança é uma constante. Hoje, ocorre a um ritmo
muito mais vertiginoso do que outrora, impulsionado também pela crise e as
novas realidades de mercado inerentes à mesma, o que exige uma grande plasticidade
organizacional. Fruto desta explicação surge a seguinte pergunta: Como a gestão de pessoas sob o enfoque
estratégico influencia na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis na
empresa?
1.2. Hipóteses
1. A
gestão competitiva refere-se ao nível de conduta da empresa em relação a sua
estratégia e aos padrões de concorrência.
2. As
atividades ligadas à gestão incluem tarefas administrativas típicas das
empresas, o planejamento estratégico e o suporte para a tomada de decisão, as
finanças e o marketing.
1.3. OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1 Objetivo Geral
·
Apresentar breve descrição da Compectividade
global em Recursos Humanos estratégicos, por meio de investigação teórica.
1.3.2 Objetivos Específicos
·
Conhecer os conceitos de gestão
estratégica e os processos que a permeiam; descrever os programas e processos
de planejamento da gestão de pessoas sob o enfoque estratégico;
·
Identificar os indicadores da gestão
estratégica de pessoas que contribuem para a obtenção de vantagens competitivas
sustentáveis.
·
Levantar, na teoria administrativa, as
fases de desenvolvimento da Compectividade global em Recursos Humanos
estratégicos;
·
Apresentar, em uma sequência histórica,
o posicionamento da gestão de pessoas frente ao desenvolvimento da
administração nas organizações.
1.4. Relevância
do estudo
Este estudo é relevante para a academia, pois
permitirá uma melhor compreensão desenvolvimento histórico da gestão de pessoas
no país, especialmente ao aluno de graduação. Também é relevante para a área de
Recursos Humanos, pois consolida informações sobre a formação e desenvolvimento
da gestão de pessoas, bem como apresenta desafios para a área, nos tempos
atuais e futuros.
A relevância da questão de
investigação prende-se com o contexto actual recessivo, que a somar-se à rápida
evolução científica e tecnológica tem conduzido a transformações profundas no
mercado, que se refletem em novas formas de trabalhar, comunicar, socializar,
vender, enfim, novas formas de viver. Assim, a empresa enquanto sistema aberto
e vivo que influencia e é influenciado pela envolvente deve desenvolver
mecanismos que lhe possibilitem “ler” o mercado, diagnosticar a sua situação
atual e traçar uma estratégia que vá de encontro àquilo que são as expectativas
do seu target, isto é, dos seus clientes, consumidores, utentes, como os
queiramos designar, visto que o aumento da disponibilização de informação e da
concorrência tem levado a que os consumidores sejam cada vez mais
exigentes.
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
A Gestão Estratégica dos Recursos
Humanos vislumbra-se nos anos 90 quando as empresas se veem confrontadas com o
surgimento de diversos desafios de natureza tecnológica, económica, social e
político-legal que as impele a mobilizar todos os seus recursos, nomeadamente
RH, pelo que “A estrutura responsável pela função assume como missão a
mobilização e desenvolvimento das pessoas, agora consideradas como um recurso
no qual é necessário investir e, nesta perspectiva, os RH são considerados os
primeiros recursos estratégicos da empresa e a própria função torna-se mais
importante e adquire o estatuto de grande função estratégica”.
2.1. Definições de termos
2.1.1. Competitividade
Para Ferraz, Kupfer e Haguenauer
(1995), a competitividade é a capacidade da empresa em formular e implementar
estratégias concorrenciais, que lhes permitam ampliar ou conservar, de forma
duradoura, uma posição sustentável no mercado.
2.1.2. Gestão de Recursos humanos
A
gestão de recursos humanos é tida como um conjunto de processos, políticas e
práticas que constituem o gerenciamento e a administração do trabalho exercido
pelas pessoas que compõem a empresa (DUTRA, 2001).
A área
de Recursos Humanos (RH) é caracterizada pelas organizações e pelas pessoas que
delas participam. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas
para que possam atingir seus objetivos e cumprir sua missão. As organizações
permitem que os indivíduos possam alcançar objetivos que jamais seriam
alcançados apenas com o esforço pessoal isolado, portanto, as organizações
aproveitam a sinergia de esforços de várias pessoas que atuam em conjunto
(CHIAVENATO, 2009).
2.1.3. Compectividade Global em Recursos Humanos
Estratégicos
O atual ambiente de negócios vive
transformações imprevisíveis provocadas por diversos fatores e, nos últimos
anos, essas transformações se aceleraram e apresentam um cenário de nova ordem
social, política e econômica mais competitiva que tende a absorver novas
ideias.
Uma boa estratégia de RH deve ter
como objetivo macro manter a alta produtividade dos empregados, a satisfação
com o trabalho e com o ambiente e a estabilidade do time, representada por uma
baixa taxa de rotatividade. Se isso for conseguido pelo plano estratégico de
RH, as chances de os resultados financeiros serem mais expressivos e
consistentes são muito grandes.
Tal cenário tem provocado uma crise
de paradigmas no campo do pensamento estratégico a fim de responder aos
desafios dos novos contextos exigidos da Gestão Empresarial. A natureza
complexa e imprevisível dos novos cenários associada à falta de base de
conhecimentos necessários para a formulação de estratégias impede o controlo
deliberado e, dessa forma, a definição de estratégias precisa assumir a forma
de aprendizado ao longo do tempo.
3. ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPECTITIVA
A estratégia baseia-se em hipóteses
sobre o mercado, podendo reduzir as incertezas e os erros. Através da
formulação de uma estratégia sistemática e alinhada aos elementos que norteiam
a organização, como a Missão, Visão e Objetivos é bem provável que sua
implementação gere vantagem competitiva.
Para KOTLER (2007, p.63),
planejamento estratégico é definido como “o processo gerencial de desenvolver e
manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as
mudanças e oportunidades de mercado.". Contudo, a criação da missão e
visão da organização tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no
processo (colaboradores, gestores, etc.) compreendam a sua importância. E é a
partir deste momento que o foco nas pessoas que compõem a organização toma
conta do processo de planejamento estratégico, adaptando-se a realidade de cada
organização.
O processo estratégico tem como
objetivo final a geração de vantagem competitiva para a organização que o está
executando, portanto BARNEY (2007, p. 10) afirma que a empresa possui vantagem
competitiva quando “é capaz de gerar maior valor econômico do que as empresas
rivais.”. Ou seja, quando os clientes percebem maiores benefícios ao adquirirem
um produto ou serviço de uma empresa em detrimento de outras, além do custo
econômico total ser avaliado também como um ganho.
3.1. Principais Características da escola de Gestão
Estratégica Competitiva
1. Atuação Global:
É opinião corrente que a globalização não foi desejada, mas assim mesmo ela
veio, fundindo equipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando
a utilização da Internet e gerando ganhos de escala na produção.
A actuação global das organizações é
uma caraterística da Escola de Gestão Estratégica Competitiva para o novo
ambiente de negócios. A globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade
internacional, seu conceito se transformou numa panaceia de significados,
explicando todos os acontecimentos contemporâneos.
Ela é maior do que o poder somado
das economias nacionais, estabelecendo uma nova equação em que a economia
suplanta a política, produzindo um fértil campo para a queda das fronteiras
comerciais e para a atuação global da globalização.
2. Proatividade e Foco Participativo:
O aprendizado dessa escola deve proceder através do autodesenvolvimento e do
comportamento proactivo que estimule o pensamento estratégico, a fim de que se
possa compreender a ação integrada da gestão. A conquista dos objectivos tem
maior chance de acontecer se a organização incentiva a postura empreendedora de
todos os seus colaboradores. Com foco na elaboração e implementação da gestão.
Para conduzir a gestão estratégica
competitiva, a empresa deve compreender os limites de suas forças e suas
habilidades para estar bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em
sucesso as oportunidades e, para que isso ocorra, é fundamental que a empresa
construa seu futuro por meio de um comportamento proactivo.
3. Incentivo à Criatividade:
Constata-se a necessidade de que as organizações se amoldem aos novos métodos
produtivos e aos avanços tecnológicos.
O desafio é desafiar a criatividade
de cada colaborador para acompanhar a velocidade de transformação de capitais,
de culturas organizacionais e de mecanismos de concepção de trabalho e emprego.
Os estrategistas devem ser mais
criativos, uma vez que têm de desenvolver suas estruturas de conhecimento e
seus processos de pensamento, principalmente em ambientes com alto grau de descontinuidade.
Para criar um ambiente que incentive a criactividade, a organização deve buscar
um comprometimento emocional de todos, reconhecendo e recompensando o
desenvolvimento de ideias dos seus colaboradores.
4. Controle Pelo Balanced Scorecard
(BSC): Na Gestão Estratégica Competitiva, o BSC é
utilizado como um sistema de controlo estratégico que permitirá às organizações
utilizar o desdobramento da estratégia para fazer seu planejamento.
Trata-se
de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho,
proporcionando à empresa visão atual e futura do negócio de forma abrangente e
com um controle proativo dos objetivos planejados.
5. Organizada em Unidades Estratégicas
de Negócios (UENs): Em resposta às exigências e às novas
necessidades estratégicas, estão surgindo novas formas organizacionais. A
proposição das unidades estratégicas de negócios foi feita por Igor Ansoff, o
qual a definia como o resultado de subdivisões da realidade de negócios da
empresa.
O conceito de UEN foi aprimorado em
várias organizações contemporâneas. A Gestão Estratégica Competitiva desenvolve
UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para
empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos.
As estratégias de negócios ou de
UENs estão subordinadas a uma gestão estratégica competitiva que define
estratégias proactivas da empresa como um todo e para cada unidade de negócios,
buscando o resultado final no qual a eficácia do todo seja maior do que o
somatório da eficiência das partes. Esse tipo de estrutura facilita a
coordenação, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia, com mais
autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório
participativo.
6. Ênfase em Alianças:
Uma aliança estratégica é uma relação criada com o propósito de buscar
objetivos mútuos, onde as organizações individuais partilham a autoridade
administrativa, formando elos sociais e aceitando a propriedade conjunta.
Na Gestão Estratégica Competitiva,
as empresas se transformam a fim de formarem alianças estratégicas e
desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e reduzir
custos operacionais. O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças
são verdadeiras parcerias, nas quais tanto a competência quanto a
interdependência de objetivos são fundamentais.
Além disso, sintonia estratégica e
compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da aliança
estratégica.
7. Sustentabilidade:
Os avanços da tecnologia, a globalização da economia e o acirramento da
competição têm gerado impactos negativos ao meio ambiente e ao desenvolvimento
social.
A Escola de Gestão Estratégica
Competitiva defende que as empresas têm amplo espectro de responsabilidades que
vai além da produção de bens e serviços para obter lucro e, como membros da
sociedade, elas devem participar responsavelmente do desenvolvimento
sustentável.
·
Os
executivos enfrentam um imperativo urgente: criar uma
relação entre a atividade de negócios e o ambiente que equacione os danos
ambientais e neutralize os efeitos de práticas passadas pouco louváveis.
·
A
área do pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões
ambientais como uma situação em que se perde sempre:
ou se auxilia o ambiente, prejudicando os negócios ou se auxiliam os negócios a
um custo para o ambiente. A Escola de Gestão Estratégica Competitiva visa a uma
abordagem ganha-ganha, sustentável a longo prazo, e demanda uma visão mais
equilibrada sobre a temática de sustentabilidade.
·
Aprendizagem
Contínua: Assim como na Escola de Aprendizagem, a escola da
Escola de Gestão Estratégica Competitiva sugere uma resposta para esse complexo
mundo e repleto de imprevisibilidade; ou seja, deve-se aprender continuamente.
4.
ALGUMAS FERRAMENTAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA
4.1 Análise Swot
A expressão SWOT, vem do idioma
inglês e deriva das palavras strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos
fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Segundo Assen (2010, p.7), a Análise
Swot “proporciona informações úteis para relacionar recursos com competências
no ambiente competitivo em que a empresa atua”.
4.2 Cadeia de Valor
Analisar a capacidade interna da
organização é fundamental, de acordo com Albuquerque (2002, p.45) “não apenas
como subsídio para a formulação estratégica, mas também como fonte de obtenção
de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.”. Para a formulação da
estratégia de gestão de pessoas deve-se aprofundar os aspectos das dimensões
humanas, como, cultura, pessoas e como a interação das pessoas com a estrutura
e com o sistema pode contribuir para a consecução dos objectivos estratégicos
da organização.
Para BARNEY (2000, p.70), a cadeia
de valor é “um conjunto de atividades empresariais a que ela se dedica para
desenvolver, produzir e comercializar seus produtos ou serviços.“. Fazendo-se
uso da cadeia de valores, a empresa visualiza suas atividades baseadas em sua
estratégia e os métodos de execução destas.
Na perspectiva de PORTER (1989,
p.39) afirma que a gerência de RH afeta a vantagem competitiva em qualquer
empresa, “através de seu papel na determinação das qualificações e da motivação
dos empregados e do custo da contratação e do treinamento. Em algumas
indústrias ela é chave para a vantagem competitiva.”.
4.3 Modelo
VRIO
O modelo VRIO, tem potencial para
identificar se os recursos e capacidades pertencentes à empresa geram vantagem
competitiva e se esta é temporária ou sustentável.
Na questão do Valor, é importante
observar se os recursos e capacidades permitem que a empresa explore
oportunidades ou neutralize ameaças, sendo consideradas forças da empresa.
Barney (2007, p.67) afirma que “são valiosos somente na medida em que permitem
à empresa melhorar sua posição competitiva.”. Deve-se notar que estes recursos
e capacidades estão atrelados ao mercado em que a organização atua, podendo ser
considerados forças em um caso e fraquezas em outro.
A Imitabilidade é um ponto
importante da análise, pois dela dependerá se a empresa irá obter vantagem
competitiva temporária ou sustentável. BARNEY (2007, p.73) cita que “recursos
organizacionais valiosos e raros só podem ser fontes de vantagem competitiva
sustentável se as empresas que não os possuem enfrentam uma desvantagem de
custo para obtê-los ou desenvolve-los.”.
5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Para MARRAS (2000, p.253) Gestão
Estratégica de Pessoas é "a gestão que privilegia como objetivo fundamental,
através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e
da qualidade dos talentos que a compõem".
Esta visão está relacionada a um
assessoramento que a área de gestão de pessoas presta a alta direção da empresa
em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização, ao
desenvolvimento dos indivíduos e da empresa, a produtividade e a qualidade
total; focando na ação das macros diretrizes organizacionais, de modo a alterar
o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros, agregando valor através do
capital humano existente na organização e gerando diferencial competitivo
sustentável, pois se trata de uma implementação de longo curso e com muitos
processos únicos e pertinentes apenas àquela organização, sendo de difícil
imitabilidade pelos seus concorrentes.
5.1. Cultura Organizacional
Para TEIXEIRA et al (2005, p.56) é dito como:
“Um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentir,
expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por um grupo ou uma
organização, com uma certa regularidade no tempo e no espaço.”
Esta definição salienta a
importância para o gestor de pessoas em compreender a dimensão da cultura em
que seus colaboradores estão inseridos, visualizando e compreendendo o ambiente
organizacional de maneira ampla e global. A cultura de uma organização tem
características de seus fundadores. Eles são o modelo da empresa, ou seja, o
espelho do que a instituição deve ser, onde, na seleção dos indivíduos que irão
fazer parte da organização seguirão o perfil dos fundadores.
5.2. Comunicação
A
comunicação deve ser desenvolvida na empresa através de processos claros, fidedignos
e apropriados não apenas para o bom desenvolvimento da gestão estratégica de
pessoas, mas também para o andamento global de todos os setores da empresa.
Segundo este MINTZBERG citado em
Casado (2002, p.271) relata que através de pesquisas acerca do assunto
comunicação, os gestores ressaltam “que sua atividade principal e mais
frequente é estar em interação, em comunicação contínua com subordinados, pares,
clientes e fornecedores.”, ou seja, o processo comunicativo deve estar sempre
focado na transmissão correta das mensagens, sem interferência de ruídos que
produzam interpretações errôneas, que podem acarretar em finalizações negativas
para negociações, fechamentos de contrato, pronunciamentos a respeito da
empresa, e outras diversas situações as quais os gestores e demais
colaboradores estão envolvidos em seu cotidiano.
5.3. Gestão do Conhecimento
Segundo
ROBBINS (2006, p.242) é “... o processo de organização e distribuição do saber
coletivo da empresa de maneira a fazer com que a informação certa chegue à
pessoa certa, na hora certa.”. Caso esta gestão seja bem executada a empresa
pode gerar vantagens competitivas haja vista o melhor prepara do capital
humano, melhorando a produtividade e o desempenho da organização.
Os gestores de pessoas devem atentar
ao fato de que nenhum sistema de gestão do conhecimento será bem-sucedido se a
cultura da empresa não apoiar o compartilhamento das informações, assim a
gestão do conhecimento requer uma cultura organizacional que promova, valorize
e recompense a transferência do conhecimento (ROBBINS, 2006).
LACOMBE (2005) lista cinco
habilidades que as empresas que aprendem obtêm com o gerenciamento do
conhecimento: soluções sistemáticas de problemas; experimentação de novas
abordagens; aprendizagem por meio de sua própria experiência e história;
aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros; e transferência de
conhecimentos rápida e eficiente em toda organização.
5.4. Visão Sistêmica da Organização
De
acordo MAXIMIANO (2006, p.313) afirma que o enfoque sistêmico “oferece ao
administrador uma visão integrada das organizações e do processo
administrativo.”. Sendo assim, esta ferramenta produz resultados eficazes ao
planejar e montar os sistemas de uma empresa.
O alto nível de planejamento é que
distingue as organizações dos demais sistemas sociais. Assim sendo, também se
utiliza de alto nível de controlo, incluindo pressões ambientais, valores e
expectativas compartilhados. Para atender com sucesso à perspectiva sistêmica
das organizações, deve-se compreender e aplicar os papéis de cada individuo
nessa empresa, além das normas e valores, principais componentes de um sistema
social. (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006)
Portanto é importante realizar
análise do ambiente organizacional como um todo, conhecendo profundamente a
dinâmica da empresa e a interação entre todas as forças que nela atuam.
5.5. Indicadores
de Desempenho dos Recursos Humanos
Segundo RODRIGUES (2006, p.71)
estabelece que são “critérios explícitos de medidas que devem monitorar as
ações gerenciais em um processo.”, ou seja, o seu uso quantifica os resultados,
demonstrando assim o cumprimento dos objetivos e metas.
Ainda segundo RODRIGUES (2006), são
diversos indicadores que podem ser utilizados para medir os processos
produtivos, tais como:
·
Produtividade:
é a divisão entre a Saída (Output) e a Entrada (Input), resultando na relação
do que é necessário para realizar o produto.
·
Flexibilidade:
demonstra que a empresa está preparada para realizar mudanças em suas ações ou
em seu fluxo de serviços de maneira ágil e eficaz.
·
Velocidade:
relacionada às respostas rápidas que os colaboradores possam dar aos clientes
internos e externos, melhorando o atendimento e gerando vantagem.
·
Confiabilidade:
quando as respostas estão sempre de acordo com o solicitado e especificado,
tanto para clientes internos quanto externos.
Em Recursos Humanos, os indicadores
mais utilizados segundo Assis (2005) são absenteísmo, índice de rotatividade
(turnover), custo de rescisões por facturamento, investimento médio em
treinamento, facturamento por funcionário, taxa de saída de recém-admitidos,
etc.
6. CONSIDERAÇÕEE FINAIS
No atual contexto de mercado, é
grande a dificuldade da manutenção de vantagens competitivas a longo prazo.
Desta forma, para que uma empresa atinja um patamar de sustentabilidade em sua
diferenciação perante a concorrência, deve possuir características que a
mantenham flexível, confiável e ágil no atendimento aos clientes,
possibilitando sobressair-se.
Para tanto, a estratégia em gestão
de pessoas demonstra influenciar nesta diferença sustentável, através da
identificação de competências essenciais desde o recrutamento, passando pelo
treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento, comunicação eficiente,
tecnologia de ponta, visão sistêmica da organização, clima e cultura
organizacional, gestão da qualidade de vida no trabalho e principalmente na
utilização de indicadores para controle e medição dos programas adotados em
busca de atingir a estratégia macro.
Neste contexto a pesquisa demostrou
que é possível a geração de vantagem competitiva sustentável por intermédio das
pessoas e as respostas ao problema e objectivos especificados inicialmente
puderam ser obtidas através dos resultados apresentados explicando como
proceder na criação de programas e politicas de RH que busquem esta meta,
sempre alinhada a missão, visão, valores, cultura e estratégia da empresa.
Conclui-se
que os factores empresariais internos determinantes da competitividade das
empresas no mercado, estão sendo observados e acompanhados por estas empresas.
Alguns fatores estão sendo gerenciados de forma formal pelas empresas
familiares deste estudo, enquanto outros ainda estão em fase de formalização,
mas não deixam de ser observados pelas mesmas.
Ressalta-se,
no entanto, que o modelo de factores internos de competitividade é complexo e
exaustivo e não permite que se faça uma comparação entre as diferentes empresas
de um determinado setor, uma vez que as questões internas são particulares de
cada uma (SILVA, 2002). Portanto, o que se pretendeu com este estudo, foi
apresentar o modelo com seus fatores que implicam em competitividade de duas
empresas familiares, contextualizando de uma forma mais focada, um grupo de
fatores, sendo os empresariais internos.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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SENGE, Peter. “A Quinta
Disciplina: Arte, Teoria e Prática da Organização de Aprendizagem”. 5ª ed. São
Paulo: Best Seller, 1990
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